预算管理
运营亚马逊，在每一个阶段都会遇到一些问题，尤其是经常会不知道资金花到哪里了。实际上，可以利用一些表格，来很好地把公司所有板块都在表格上体现出来。建议制定明确的预算，而不是很简单地和同事开会明年干一个亿或者是3000万或者是5000万，要有逻辑、有根据地明确预算。举个例子，做亚马逊，我们可以知道每一个板块扣费的细节。比如：12个月里销售额（包括税销售额、不含税销售额）、退货量、运营成本、运维成本等方面。把这些列出来可以做预估。无论是运营亚马逊还是其他平台，要做一定的销售额的前提是必须要有这么多的货。要预估每个月有多少货，再把目标写上来才能预估这个月能干多少，再将每个月的汇款利用起来。一年下来就可以知道货拿多少，现金流如何周转，以及如何控制。对于物流费用的比例方面，好的可以做到2%。如果是空运跟海运的方式就是10%左右，商品成本大概是18—22%。要清楚每个板块的费用，做好之后可以帮助销售和库存的目标分下去。比如：目标是一定的，接下来层层划下来，就可以设定每个阶段的目标。销售目标设定之后，货的目标也设定下来。记住，如果我们有100万，就只能干100万的事情。成本控制
真正把财务这块做好之后，可以帮助你节省很多费用。不需要一味地跟别人拼高售价，当你回归到整个企业的财务管理，很多板块都会帮你省钱。1.商品成本控制在进行采购时，会有明确的采购表格或者是供应的基本信息。因为在采购时有一个点就是所有核心供应商是自己阶段性跟进，可以有效控制商品成本。2.物流成本控制要清楚所有遇到的物流商的渠道、价格、优势、清关的点。比如:英国渠道、时效、运费、旺季涨幅幅度以及优劣势，这样就可以非常清楚地知道这笔货应该走哪里。3.人力成本控制如今亚马逊平台的竞争越来越激烈，运营亚马逊不再只是经营一家店铺的事情，它已经回归到企业管理本身做的事情。在人力成本控制方面，通常要考虑：要不要招人？要招多少人？招什么人？现在的人均产值是多少？此外，业务能否拓展，在于资金是否充足。人力成本分为现有业务人力成本和储备人力成本，要有一定资金的区间，来保留一定的比例尝试新的业务和创造新平台。盈利管理
1.售价设置
盈利管理就是要挣钱。最基础的售价，要结合产品的成本、运费、佣金、广告费考虑，不要等到卖不去才关注这些点。此外，销售产品时会不会产生广告费、测评费用、派送费等都是很重要的点。邓树博一般会把产品分成3个部分：（1）重点产品，是可以正常营收的。
（2）盈亏平衡产品，就是清库存的。（3）回款平衡产品。邓树博说道：“我在前3年遇到的很重要的问题就是，在旺季清库存，先是销售灯，但是灯的季节很快过了，100块的成本只要有1钱回来就好了，销售的时候价格非常低。但也要考虑到后续的派送费，售价还是不能低于底线。”售价会设定不同的板块，可以通过表格来列出。每一天SKU的毛利率都做出来。可能现在有一些ERP可以做，但是用Excel表格也是可以做到的。有一些物流费用不是精准的，但基本不会有太大的差异，通过月度账单就可以精准统计了。可以明确地知道当天有多少SKU是亏损的，有多少SKU的毛利率很低。你把所有的细节都算进去了，就可以发现每一天的产品是否盈利。有时会发现销售额起来，毛利率很低，因为销售做事情的时候不会想这些事情。因此，财务负责人通过表格就可以知道所有产品中，那些负现金流的，肯定有问题。观察负利率的产品有多少，尽量避免此类产品出现。接下来系做账单分析时纵向和横向一样做，月度，年度、完成度、增长率的分析。退款率分析做退款率分析的时候，要仔细关注它的比例大概有多少。邓树博分享道，他早期做亚马逊没有关注退款率，因此，在没有做退款率分析之前，这一比例很高。但是慢慢就发现了问题：有一些服饰的退款率是12%，后来收回了7个点，那么这7%就是利润了。邓树博还会再分析可售和不可售，现在不可售的退款率不足1%，可售也仍有亏损，亏损了前面的派送费还要给，而且平台的佣金会退80%。当你发现把这部分做好，利润又会提高。2.库存管理库存管理方面更多是对库存周转率的分析。当你的库存积压很多的时候，还在不断地打新产品，后面会出现***问题。库存管理方面邓树博也是将产品分为3类：主要盈利产品（重点产品&新开发产品）：监控指标：毛利要求达到20%以上，如出现偏差，则分析原因，售价、费用等是否异常；
引流产品（日均销量>5产品）：监控指标：首先判断产品类型，非重点产品及新开发产品，最低要求需保证盈亏平衡；滞销清理产品（过季及严重积压产品）：监控指标：首要目标，实现盈亏平衡 最低要求 现金流回款 >=0。对这3类产品的库存管理，无非就是几个点：如何采购进来，如何销售，如何库存。采购：
（1）根据销售月均、日均数据，结合市场情况，制定采购计划；（2）跟踪供应链信息，确保产品及时入库及按计划发海外。销售：根据日利润表，动态关注产品销量。库存：库存周转监控，减少滞销及避免缺断货，根据现有库存，预计是否可支撑接下来的销售任务目标。邓树博曾经设置了一个比例：3：5：2，即30%是重点产品，50%是买得很慢的产品，20%是滞销的。但经过分析之后，发现80%是重点产品，10%是销售缓慢产品，10%是滞销的产品。哪怕10%不要了也是挣钱的，现金流是健康的。监控这个就需要靠表格，邓树博会监控每个国家所有的SKU库存、周转天数。每个SKU的周转天数，要考虑到供应商发转周期、货运。如果销量突然很大，会很快就断货，及时采购之后就可以发空运，而不是一定要海运。现金流管理
如果希望资金的投入产出比更加高效，要把现金流控制好。了解你有多少货还没卖出去，货是否正常，销售是否正常，现金流是否正常。通过制定表格每日查看。此外，有很多月度付、季度付或者是年度付就把不同的时间点加进去，预估这个月应付出去的钱是多少。在月底发工资，工资部分以及月结账单写上去，这样应收和未付减掉就知道接下来会不会有钱，预防现金流最断裂的问题。如果没有做表格就会发现很不踏实，找产品先问财务有多少钱可以开产品，每天开发产品也要保留住产品的数值。（卖家之家/原创：LEO）
